Basado en un artículo de Theodore Levitt.

Las compañías pueden evitarse problemas dándose cuenta desde un principio de la necesidad de manejar sus relaciones con los clientes. Esto implica prestar atención especial a un aspecto de la relación que muchas veces se olvida: el tiempo.

Como los ciclos de compra de los productos y de los componentes mayores cada vez son más largos, las necesidades que deben atenderse han cambiado. Consideremos los ciclos de compra y los servicios de respaldo. En esas condiciones, la decisión de compra no consiste en decidirse por un artículo (tener un romance casual) sino en optar por una relación estable (contraer matrimonio). Para esto, la orientación y la estrategia del vendedor deben ser nuevas. Ya no basta con vender.

Consideremos el marketing. Aquí, la empresa vendedora está físicamente cerca de sus compradores, y puede penetrar en sus dominios para saber cuáles son sus necesidades, sus deseos y sus temores, y luego diseñar y suministrar el producto tomando en cuenta esas consideraciones. El vendedor, en lugar de tratar de inducir a los compradores a desear lo que él tiene, trata de tener lo que ellos desean. El "producto" ha dejado de ser un artículo para convertirse en todo un paquete de valores que satisfacen a los clientes -es un producto "agregado".

Los compradores buscan proveedores que cumplan lo que prometen, que suministren continuamente lo que han ofrecido y se mantengan firmes en sus promesas. Atrás ha quedado la era de la aventura de una sola noche. Los productos son demasiado complicados, y repetir las negociaciones es demasiado engorroso y costoso. La interfaz se convierte en interdependencia.

Las estructuras de capital del vendedor y del comprador son diferentes, lo mismo que su situación competitiva, sus costos y los objetivos que los impulsan a comprometerse mutuamente. El vendedor hizo una venta que debe generar una utilidad. El comprador adquirió una herramienta con la cual espera producir cosas que le generen utilidad. Para el vendedor es el final del proceso; para el comprador es apenas el comienzo. Sin embargo, su interdependencia es inevitable y profunda.

Para que estas relaciones de dependencia tan diferentes funcionen, la compañía vendedora debe comprenderlas y planear la manera de administrarlas antes de contraer el matrimonio.

Es lógico que un cliente a quien se le ha prometido la Luna espere que se la entreguen. Pero si las personas que hacen las promesas reciben sus comisiones antes de que el cliente obtenga todo lo que negoció, lo más probable es que no se sientan obligadas a cerciorarse de que el cliente quede totalmente satisfecho. Una vez hecha la venta, saldrán a buscar otra presa. Si marketing planea la venta, ventas la hace, producción entrega el producto y servicios se ocupa del servicio, ¿quién está a cargo y quién tiene la responsabilidad de todo el proceso?

Los problemas no se deben únicamente a que los incentivos sean diferentes para cada uno, y a que cada cual tenga una opinión diferente del cliente, sino también a que las organizaciones son unidimensionales. El personal de la compañía rara vez ve más allá de las paredes. Lo de afuera "no tiene nada que ver conmigo", y eso "no se puede cambiar".

Cuando la gestión no es buena, la relación se deteriora porque ambas organizaciones tienden a mirar hacia adentro, y no hacia afuera para verse mutuamente. Cuando la organización que vende se orienta hacia adentro, el resultado es la falta de sensibilidad y de respuesta en las relaciones con sus clientes. En el mejor de los casos, la interacción auténtica es reemplazada por formalismos burocráticos.

Una de las señales de que la relación va cuesta abajo es la ausencia de quejas del cliente. Nunca nadie está satisfecho hasta ese punto, especialmente durante mucho tiempo. En ese caso, o el cliente no es sincero o nadie se ha ocupado de hablar con él -o ambas cosas. La falta de sinceridad indica que ha perdido la confianza. Cuando todo estalla, por lo general es demasiado tarde para corregir la situación, o es demasiado costoso hacerlo.

El vendedor también puede llegar a depender del comprador de varias maneras importantes. La más obvia es cuando depende de un determinado porcentaje de sus ventas. Menos obvia es la dependencia desde el punto de vista de la información importante que obtiene del comprador, incluida la forma en que cambia el negocio de éste, el efecto que los cambios pueden producir en las compras futuras, y lo que ofrecen los competidores en lo que se refiere a productos o materiales de sustitución, precios y servicios.

Si la relación es buena, el comprador comparte con el vendedor sus planes y expectativas, o, por lo menos, pone a su disposición la información pertinente. Con esa información, el proveedor puede buscar la manera de servir mejor a su cliente. Por tanto, lo que se desarrolla es un sistema de dependencias recíprocas.

Para manejar las relaciones se necesitan programas de mantenimiento, inversión, mejoramiento y hasta reemplazo, en toda la compañía. No depende tanto de los buenos modales, las relaciones públicas, el encanto, el tacto, los adornos o la manipulación, como de una buena gestión. Es muy sencillo decir: "veremos qué sucede y lo llamaremos después" o "¿cuándo almorzamos?". Estas son tácticas de distracción y dilación que no contribuyen a fortalecer las relaciones.

Para manejar eficientemente las relaciones los gerentes deben cumplir con cuatro requisitos:

1. Conciencia: comprender tanto los problemas como las oportunidades.

2. Evaluación: determinar dónde se encuentra la compañía, especialmente en cuanto a lo que necesita para lograr los resultados deseados.

3. Responsabilidad: exigir informes periódicos sobre las relaciones individuales y colectivas a fin de compararlas con otras medidas de desempeño.

4. Actuaciones: tomar decisiones, hacer asignaciones y establecer rutinas y comunicaciones sobre la base de su impacto en las relaciones hacia las cuales van dirigidas. Reforzar constantemente la conciencia y las actuaciones.